Продолжаю серию публикаций о принципах, которыми по моему опыту полезно руководствоваться при организации и автоматизации системы управления производством.
Первая публикация была на тему осмысленного выполнения проекта автоматизации, о том, что именно необходимо понимать на входе в такой проект, чтобы получить от него максимальную пользу.
Второй принцип пришел от наблюдения за проблемами во взаимодействии функциональных подразделений друг с другом при традиционном подходе к управлению . Под традиционным подходом я подразумеваю «нарезание» системы управления предприятием на функции и определение для каждой функции своих показателей, которые исполнители стремятся достичь. Выглядит это примерно так (на примере 3х ключевых функциональных подразделений):
Отдел сбыта активно ищет клиентов, наращивает объемы заказов и передает их в цеха в виде планов производства. Поскольку сбытом во главу угла ставятся лояльные отношения с клиентами (и это правильно!), то по первому веянию от клиента происходит изменение планов производства: меняются сроки и приоритеты изготовления заказов или добавляются срочные внеплановые заказы.
Все эти изменения «по-живому» валятся на производство, которое лихорадочно пытается подстроиться: доделывает запущенные уже неактуальные партии, несет потери на переналадках оборудования и не успевает вовремя сдать подавляющий объем продукции. В результате пара срочных заказов выполнена вовремя, а все остальные либо просрочены, либо вовсе не произведены.
Таким образом, отдел сбыта выполняет ~20% от начального плана продаж и ~50% от обновленного плана продаж. В итоге клиенты недовольны, отдел продаж недоволен, производство взмылено и тоже, разумеется, недовольно.
Цеха производства, находясь в своих ограничениях и показателях, так же выстраивают работу по своим критериям оптимальности:
- запускают в производство «длинные» (экономически обоснованные) партии;
- минимизируют количество переналадок;
- догружают незагруженные участки работой впрок под будущие и/или прогнозные потребности (особенно новое дорогостоящее производительное оборудование).
В результате:
- продукция и полуфабрикаты производятся впрок — наращивается незавершенка или невостребованные запасы продукции;
- съедаются большие объемы сырья и материалов;
- увеличенная незавершенка создает путаницу внутри производства.
Получается что в погоне за одним типом экономических улучшений производство получает другие еще бОльшие экономические ухудшения.
Отдел снабжения в описанных выше условиях находится под «перекрестным огнем» сбыта и производства: с одной стороны быстро меняющиеся потребности клиентов начинают быстро корректировать потребности в материальном обеспечении, очень инертные к изменениям. С другой — производство требует под свои подстраховки бОльшие объемы материальных ресурсов.
В результате снабжение вынуждено заказывать и хранить большие страховые запасы, затоваривая склады и замораживая деньги. При этом им также приходится докупать небольшие партии материалов, как правило, по завышенной цене.
Несмотря на то, что рассмотренный пример кажется надуманно плохим – это портрет одного из наших реальных клиентов. Парадоксальность ситуации том, что каждое подразделение преследует свои благие и правильные мотивы, но при этом происходит общее ухудшение состояния в каждой составляющей функции.
Почему на ваш взгляд так происходит, какие причины возникновения описанных проблем?
Итак, второй принцип организации системы управления заключается в том, что работа отдельных элементов системы управления производством должна быть подчинена единым целям предприятия.
Это означает, что сбыт, производство и закупки должны рассматриваться как единая среда управления потребностями с едиными общими целями. Взаимодействие между ними должно быть согласованно такими правилами, которые обеспечивают максимальный общий результат предприятия, и по возможности, дают им определенную степень свободы для принятия внутренних решений, не нарушающих общей цели.
Таким образом, эффективное управление производством не ограничивается рамками только производственных цехов, а начинается на уровне управления общими потребностями предприятия. Поэтому систему управления производством нужно всегда рассматривать шире, чем управление непосредственно производственными процессами.
А что по вашему может выступать в качестве единой конечной цели производственного предприятия?
