20 декабря мы с коллегами проводили в Нижнем Новгороде семинар «Современные тренды автоматизации бизнеса». Многие из участников тогда выразили желание получить презентации рассказчиков, поэтому я решил изложить свое выступление в статье.
Стадии зрелости процессного управления
Для начала давайте представим тот путь, который должна пройти каждая компания для внедрения процессного управления. Для наглядности вообразим себе компанию «Компьютер Плюс», одного из ведущих региональных дистрибьюторов цифровой техники.
0 уровень. Самоорганизация
В «Компьютер Плюс» есть несколько отделов. Каждый отдел – это самостоятельный кластер. Он полностью не прозрачен и управляется на уровне планов: отделу продаж ставится план сделать 100 рублей товарооборота, а отделу закупок – выдержать рентабельность на уровне 10%. Что происходит внутри этих «черных ящиков» руководителю компании неизвестно, известно лишь, что они от месяца к месяцу худо-бедно выполняют поставленные планы.
1 уровень. Рисование
Один из производителей обязует «Компьютер плюс» внедрить ISO, обещая отнять эксклюзивные права на поставку товара в случае невыполнения этого условия. Руководство компании долго «отнекивается», сопротивляется, но все же берется за выполнение этого проекта. В результате компания получает долгожданный сертификат и большую стопку бумаг, в которой описаны ее бизнес-процессы.
Руководство понимает, что простое описание процессов помогло им стандартизировать деятельность компании и получить хоть какое-то понимание того, что происходит в «черных ящиках».
2 уровень. Автоматизация
«Компьютер Плюс» растет, и ее руководитель понимает, что управлять при таких объемах без автоматизации сложно. Заключается контракт с компанией-интегратором. Те говорят, что необходимо формализовать процессы. Им предоставляют результаты проекта внедрения ISO. Описанные схемы пересматриваются, актуализируются, где-то оптимизируются, выполняется проект автоматизации. После окончания проекта система чаще всего перестает развиваться. Почему? Об этом ниже, но вначале несколько слов о третьем уровне.
3 уровень. Управление
Руководитель копании чувствует необходимость постоянно совершенствовать процессы компании, особенно те, в которых участвует клиент. Компания нанимает в штат аналитика и, по его рекомендации, приобретает специализированное ПО, предназначенное для автоматизации бизнес-процессов. Топ-менеджмент компании совместно с аналитиком регулярно проводят работу по оценке эффективности процессов и оптимизирует необходимые.
Достигаемые эффекты
Наша практика и статистические исследования последних лет, проводимые различными информационными порталами, показывают, что российские компании в среднем постепенно смещаются по этой шкале в сторону управления бизнес-процессами. Если несколько лет назад еще часто встречались компании, которые относили себя к 0-му или 1-му уровню, то сейчас это все чаще 2-й уровень.
По статистике портала tadviser.ru все больше компаний занимается описанием ключевых процессов, либо планирует приступить к этой задаче. Можно также отметить рост сопряженного рынка систем электронного документооборота (СЭД), которые зачастую используются, как средства автоматизации бизнес-процессов.
Среди основных эффектов, которые отмечают компании, внедряющие процессное управление, можно выделить несколько ключевых:
1. Уменьшение финансовых потерь
- На оплату неэффективного труда
- На не эффективных закупках
- На недоработках в продажах
2. Улучшение качества работы с клиентам/поставщиками
- Уменьшение количества срывов сроков
- Более прозрачная работа рекламациями
- Упрощение процедуры согласования документов с клиентам/поставщиками
3. Повышение управляемости
Ключевые факторы достижения эффектов
Согласно все тем же опросам и нашей практике, эффекты от автоматизации бизнес-процессов достигаются за счет выполнения двух основных условий:
- Оперативный контроль процесса
Возможности оперативно получать информацию о ходе процесса. Это то, что позволяет держать руку на пульсе.
- Короткие сроки изменений процесса
Возможность внести изменения в деятельность компании/отдела/конкретных людей в короткие сроки. Это то, что позволяет быстро адаптироваться к новым условиям.
И если с точки зрения осознания проблематики, которую решает процессное управление, все в целом неплохо – все больше российских компаний понимают, где находятся и куда хотят прийти, то путь они выбирают не всегда верный. Далеко не все компании сегодня используют инструменты, соответствующие этим двум ключевым критериям.
Ниже привожу список типов систем, которые наиболее часто используются для автоматизации бизнес-процессов по мере убывания популярности, а также укажу те плюсы и минусы, которые, на мой взгляд, имеет каждый из вариантов.
Планово-учетные системы
Существенная доля компании использует существующие на предприятии планово-учетные системы. Эти системы предназначены в первую очередь для хранения структурированных данных, при этом структура хранения данных не сильно меняется со временем. Совсем другое дело – процессы. Процессы — сущность изменчивая, они менялись, будут и должны меняться — это отражение стремления организации работать сегодня лучше, чем вчера. Планово-учетные системы изменчивость не подразумевают, и для того, чтобы делать в них соответствующие изменения требуется много времени и немалые затраты на привлечение дорогостоящих специалистов.
СЭД
Примерно в таком же кол-ве случаев для управления бизнес-процессами пробуют использовать СЭД. Это происходит в силу того, что СЭД часто обладают средствами графического моделирования процессов и активно пиарятся, как системы автоматизации бизнес-процессов.
Если концептуально посмотреть на СЭД, и историю возникновения, то это системы хранения и работы с неструктурированными данными:
1. Было управление с помощью бумажек: приказов, служебок, распоряжений.
2. Пришла автоматизация, появился MS Office, принтеры — бумажек стало больше.
3. Чтобы справиться с этим потопом было решено бумажки хранить на компьютере, стали организовывать файловые архивы.
4. Появился класс ПО, предназначенный для хранения и организации движения внутри компании неструктурированных данных, который поддерживает версионирование документов, разделение прав, пересылку от одного к другому и т.п.
По сути, делается то же самое, только с помощью компьютера — вместо того, чтобы честно выделить бизнес процесс обеспечения потребностей производства, структурировать его, определить какие данные нужны на каком шаге, пишется электронная служебка — пусть руководитель отдела обеспечения кому-нибудь перенаправит. Сложность интеграции СЭД с планово-учетными системами не позволяет свободно оперировать в процессах структурированными данными, которые просто необходимы для того, чтобы обеспечить оперативный контроль.
СЭД имеют смысл в ограниченной области канцелярской деятельности, но эту канцелярскую работу надо по-возможности сокращать, как не добавляющую ценность, а не распространять на всю компанию.
BPM
Системы управления бизнес-процессами появились в тот момент, когда пришло понимание, что кроме того, чтобы управлять данными (структурированными и нет), нужно управлять и процессами. Эти системы позволяют быстро моделировать процессы при помощи удобных инструментов и организовывать оперативный контроль за счет интеграции с планово-учетными системами и простоты получения данных из этих систем.
Один из таких правильных с точки зрения автоматизации бизнес-процессов инструментов я и демонстрировал в завершении своей презентации, за 11 минут смоделировав простой процесс согласования заказа клиента, который, кроме всего прочего, получал информацию о контрагенте и его текущей задолженности.
Здесь же привожу смонтированное видео записи моей тренировки перед семинаром. Монтаж позволил сократить его до 5 минут :).
